为   高   净   值   投   资   者   投  石  问  路
专注是一种习惯
作者:沈 越、高 玮、张瑞云
文章附图

过去十年,周林林坚持每天早上六点起床,在家里地板上做100个俯卧撑和仰卧起坐,以及几乎二十四小时地思考工作。


周林林今年56岁。在41岁之前,他的前半生经历多次转折。1989获得美国马里兰大学高分子博士学位后,他的职业经历包括加拿大国家研究院助理研究员,美国罗门哈斯公司资深研究员、市场经理、事业发展经理,麦肯锡咨询公司高级咨询顾问,赛若金中国公司总裁。他还曾任纳斯达克上市公司美国视频数码技术的总裁。


一次,我问周林林有没有遗憾过去走了很多弯路。他回答说:不同路给你不同的经历,教训,不同的体会,核心是你后面做的事情,能不能把前面的经历教训结合起来用好。四十岁之前你可以做任何事情,但四十岁之后,你要专注一件事去做好它。做极致,就会成功。



2002年,周林林创立谱润投资,他选择专注于股权投资行业,转眼谱润15年。在周林林的带领下,谱润不仅抵抗住了经济周期的考验,还创造出了令人瞩目的成绩。数据显示,谱润所投资的33家企业中已有13家上市(不包括新三板),总基金年均IRR超过了40%。谱润长期聚焦于先进制造业、现代服务业、大消费、大健康领域的投资机会。其中,在先进制造业方面,谱润会重点关注于精细化工、新材料、新能源、工业自动化和机器人等。


集中投资

集中投资并不代表风险会加大。我一直讲,对业余投资者来说,分散投资是分散风险;对专业投资者来说,集中投资才是降低风险。你集中投资了,精力关注度都集中了,你更容易把这个项目做好。就像巴菲特所奉行的集中投资理论,在对一个行业的发展规律、行业周期、行业竞争态势、行业中主要参与者等有了全面深入的了解后,当你坚信遇到了可望而不可及的大好机会时,只有“押大赌注于高概率事件”才是正确的做法。


2002年谱润创立之初,对于选择什么行业去聚焦投资,他当时的考虑是:第一不能是劳动密集型的,也不能是资本密集型的;第二这个行业要面向全球市场,不单单中国市场;第三这个行业跟国外大公司比有一定竞争力,否则容易被淘汰;第四中国有能力不断改进提升这个行业的工艺、技术。由此筛选行业,他们发现精细化工符合所有标准。于是谱润选择了精细化工的7个子行业进行布局,包括医药原料行业、农药行业、钛白粉行业、食品添加剂行业、石油化工行业、有机化工行业、塑料添加剂行业。同时依据自上而下的行业分析和企业分析,从每个细分行业选出最有前途的一家企业进行重点投资。


“至少细分行业前两位。如果没有的话,我们要分析他是否有潜力成为未来的龙头老大。比如钛白粉行业,我们分析下来龙头老大是镇江钛白粉厂,但我们了解后发现管理层内部有矛盾,就没有投资。过了两年,我们注意到一家企业佰利联从前十位之外一下子上升到了6-7位。我们经过接触,发现团队非常能干,我们觉得他有潜力成为龙头老大,很快投资进去。现在佰利联已经成为行业老大,全球前三位。”


“然而不同时期的每个行业投资机会不一样,现在标准变了,我们重点是看哪个行业在未来五到十年有发展潜力。”如果说聚焦精细化工在2002年正当其时,但随着近几年国家对环保力度的不断加大,这个领域的很多企业发展空间受到很大限制。周林林开始减弱对精细化工领域的关注,2006年,谱润投资了新材料行业的水晶光电,接着投资了单晶硅行业的隆基股份和现代服务业的上海钢联。


还有对于制造业的关注。由于谱润在制造业长期扎根,经常跟一线的企业家打交道,“2013年有很多企业家来找我说他们面对两个问题,第一是招不到人,第二是招来人留不住。招和培训都需要成本和精力,很多企业家要寻找替代,我自然找到了机器人。”2013年周林林敏锐判断机器人行业未来五到十年在中国会有巨大发展。于是他开始分析当时国内的机器人行业,发现做机器人本身中国企业一点优势都没有,都是拿着政府补贴亏钱在做。于是他往上游找,在机器人行业减速器、伺服电机、控制器三大部件中,挖到了中国唯一一家、世界排名第二的批量生产减速器的企业。



翻开谱润的投资地图,尽管谱润如今聚焦多达四个行业,但有两个行业都是先进制造领域的延伸:聚焦现代服务业,因为周林林关注的是能够提升先进制造业生产效率的现代服务公司;聚焦大健康,主要是医疗设备和器械,其实是先进制造在大健康领域的一个延伸。


“现在中国最火的互联网,恰恰不是我主要的投资领域。那块不是我们的长项,是风投的关注领域,我们PE相对传统,关注的领域也相对传统一些。”


战略投资

周林林认为,当前企业家面临的最大问题是不够专注。“要把一个企业做成功做出伟大的企业,一定要要求企业家专注,在中国做企业要成功,不是需要企业家100%的精力投入,而是需要120%。我们看了很多中国民营企业,特别这几年,他们倒闭都不是饿死的,而是撑死的。要做的事情太多太不专注了。其实战略就说有所为有所不为。有所不为比有所为更重要。因为只有你真正知道有所不为了,才能把有所为做好。对个人如此,对企业依然如此。”


还在麦肯锡工作的时候,周林林用了半年时间给企业客户一套方案,但客户经常又回到老路,它不去执行。“我们都是结果导向的人,如果看不到我们工作的结果的话,就会没有成就感。”后来他花了两年时间思考,觉得要帮到中国的企业发展,最好的办法并不是只做咨询,而是要成为企业的股东,跟着他发展五年十年,伴随他一起成长,并在过程中发现问题解决问题;而且投了真金白银后,与企业家利益一致,企业家会更有动力共同改变,也愿意听你的话。这也是周林林当初创立谱润投资的初衷。


他对谱润的定位清晰,不是财务投资,而是战略投资。谱润投资的项目80%都是第二大股东,剩下的是第一大股东,而且第一大股东的比例越来越高。他们投资投三资:资源、资历、资本,并为不同发展阶段的企业提供不同的支持和服务。在初期会帮助优化股权结构、引进管理人才、建立现代化管理体系,拓展新产品。发展阶段还会帮它制定发展战略、提升管理体系、做并购整合,甚至上市指导。



不管哪个时期的企业家,它第一有惯性,第二在一个行业做了若干年后它有思维的局限。所以我们进来以后首先就要打破这样的思维局限。我们是外来的,是从不同角度去看问题。接下来我们会对接很多资源。比如有家行业龙头企业,净利在几个亿,但觉得国内市场发展饱和,面临瓶颈,就主动找到我们。

当时周林林的团队经过一年的行业分析,对该企业建议国内市场增长可以放缓,但要保持龙头地位,然后进一步向冷链行业延伸,因为国内冷链行业每年还是有百分之二三十的增长;至于开拓国际市场,以与国外企业合作为主。“比如在北美市场选择合作的两家公司,把他们先进的产品引入中国,中国生产中国销售。同样把我们中国的产品借助他们的渠道进行北美市场销售,当然是中低端产品。欧洲市场我们锁定一家奥地利公司,希望未来五年能把这家公司并购下来,把它生产移到中国,再保留它的品牌渠道拓展欧洲市场。东南亚市场我们希望借助一个日本品牌,这样我们价格可以提高20%。所以每个市场我们都制定一个方案,现在正在实施阶段。这充分体现我们作为一个战略投资者,帮助企业提升和发展。”


国际化和并购是未来趋势

经济是有周期的,投资也有周期。2007年下半年当一级、二级市场投资热火朝天的时候,周林林却把投资停掉,“因为跟我们的价值理念不一致了,市场已经疯狂了。我们整个08年没有投资。”2009年年初金融危机爆发大家都惊慌的时候,周林林反而觉得机会来了。开始进入市场。“这也不叫反周期,而是一种综合判断。比如现在的状况我们又觉得投资市场太火了,所以一般性的投资就很少参与。我们开始做海外并购。”


周林林把谱润的投资领域变化分两个阶段,第一阶段是帮助一批中国企业成为中国的行业龙头,“还是集中在中国市场里”,但下一阶段谱润的使命是帮助一批中国企业成为世界行业的龙头。为此,两年前谱润成立了第一只美元基金,还在并购领域找到了一位世界上著名的“老师”——美国知名并购基金Clayton, Dubilier & Rice(CD&R),形成了战略合作,相互传授经验、分享国际资源。


我们发现在当时的新形势下涌现出了三类机会。第一,在中国经济增长放缓的大前提下,很多优秀的中国企业需要拓展新的市场来获取新的利润增长空间。对于它们而言,拓展国际市场是非常必要的。这时,我们就能够为这些中国企业提供帮助来让它们达成走国际化道路的目标。第二,许多中国企业发现自己的业务成长有限,想要通过产业整合、收购兼并等方式来打破瓶颈。这中间存在着很多机会,我们也可以帮助它们去完成整个过程。第三,因为中国的经济增速放缓,许多国外大企业在中国的战略部署重点也会随之发生变化。在发生变化的过程中,它们会把一些认为不重要的业务独立出来。而这时,我们就可以去接盘来让这个业务独立运营,这样一来,企业和管理团队就将会有更好、更自由的发展空间”,周林林谈道。在意识到这些机会后,谱润于2014年初决定在做投资的同时,将重点倾向于并购业务。


尤其是制造业。“中国制造业发展到今天的规模,已经基本能够满足全球的市场需求,但是在很多领域,我们的企业还在中低端的复制。并没有真正进入中高端。制造和国际的先进水平还有很大的差距。所以下一步,有些产品和技术光靠中国企业自身探索会有很长的精力。为了缩短这个过程,我们就把国际上好的资源跟中国的制造能够对接起来。所以我们的两大任务。一是帮助中国企业和国际市场和资源对接,资源包括技术啊产品啊品牌啊渠道啊对接。二是如果中国没有这个产品和技术,我们去国际上把有这些产品技术的公司并购下来,带到中国跟中国制造对接,跟中国市场对接。我们当然会利用自己的资源去做世界行业分析,判断那些企业的地位,技术,是否是我们的目标。有的目标可能是并购目标,有的是合作目标。比如一些大企业我们没法收购,就希望能否在某些方面达成合作。”

制造业在走向全球化过程中遇到的主要问题是是人才和观念,周林林最害怕企业家用中国的思维去看待国际化。他强调企业用国际化人才引导国际化思维很重要,比如去美国开拓市场一定要用美国人。“国际化跟我们的外贸思维不一样,不是出口就是国际化。这种思维得转变。当然我看到已经有企业在技术方面、生产管理方面雇佣日本人,甚至韩国人,这已经是非常好的开端了。”


七月份周林林去了趟以色列,专门收购了一家做电子行业的图像识别技术的以色列公司的事业部,周林林希望把它落地在中国,但会保留以色列研发团队,全球网络销售。”“还是通过行业分析,发现中国缺什么,能不能自行开发,不行的话我们怎么通过并购手段来引进,这个技术以色列是最先进的。”


海外并购,一方面是跟市场对接做加法,用于扩大市场,另一方面是跟制造业对接做减法,降低制造成本。周林林的投资标准是,并购必须要跟中国市场和中国制造结合。为此,他和他的谱润投资未来还将在海外并购上做出更多努力。



Q:谱润在选择自己的LP上有什么标准?
A:我们在选择自己的LP上很慎重,一般的资金是不拿的。人民币基金基本上两类,一是机构,有稳定资金,还有就是我们以前投资过的企业家,他们成功上市了,反过来把额外的资金给我们,我们对他们也知根知底。至于美元基金LP更都是大机构,包括主权基金、养老基金、国家开发基金,、外大保险公司等等,没有一个是个人的。这在一定程度上保证了募资的现金流稳定,机构投资者规范要求更高,其次他们有专业的团队,更了解投资市场。他们能接受投资周期也更长。


Q:您如何看待中国当前制造业的发展?
A:中国制造业发展到今天的规模,已经基本能够满足全球的市场需求,但是在很多领域,我们的企业还在中低端的复制,并没有真正进入中高端。制造业和国际的先进水平还有很大的差距。有些产品和技术光靠中国企业自身探索会有很长的路。所以我们为了缩短这个过程,就把国际上好的资源跟中国的制造能够对接起来。我们的两大任务:一是帮助中国企业和国际市场和资源对接,包括技术、产品、品牌、渠道对接;二是如果中国没有这个产品和技术,我们去国际上把有这些产品技术的公司并购下来,带到中国跟中国制造对接,跟中国市场对接。我们当然会利用自己的资源去做世界行业分析,判断那些企业的地位,技术,是否是我们的目标。有的目标可能是并购目标,有的是合作目标。比如一些大企业我们没法收购,就希望能否在某些方面达成合作。


Q:去年曹德旺赴美建厂,提出中国制造业综合税务比美国高35%,中国人工成本虽然低于美国,但也比以往高出三倍,同时,美国电价是中国一半,天然气价是中国五分之一,加上当地政府补贴,购买厂房基本没花钱。若考虑其他优惠,在美建厂总利润可多出百分之十几。这是否是当下制造业的普遍现状?
A:这是误导,他是在美国有订单了,所以把厂也建过去,毕竟玻璃有运输半径的。太远的话成本太高。美国的制造成本永远不可能比中国低。中国有些税确实没美国低,但是你要看中国成本。美国已经不适合做制造业了。 现在的中国制造业不单在劳动力上有综合优势。包括供应链,包括生产生态环境,包括中国工人的勤奋和吃苦耐劳,各个方面。当然不同产品不同区分。如果运输成本高的只能去海外建厂,否则还是国内制造有优势。


Q:曹德旺赴美建厂的结果是与当地工会产生分歧,甚至成为被告,这种文化上的水土不服又该怎么解决?
A:我们一直坚持哪个环境就需要哪样的人去应对。像我们收购的以色列公司,管理团队都是保留的。我们有个企业把德国法国的品牌公司买下来,我就说你千万不要派中国人去管理,派会说英文的中国人去做销售,全部当地化,德国就用德国人,法国就用法国人。大门现在欧洲销售团队有超过70人,都非常成功。


Q:如今令您工作永远保持动力主要来源是什么?
A:到我这个年龄的男人,动力早已经不是赚钱,而是事业带来的使命感和成就感。我几乎二十四小时都在思考工作。每天六点多起床,先喝两杯水,然后在家里地板上做100个俯卧撑和仰卧起坐。做好了就开始处理工作。半小时到1小时,处理好吃完早饭就去公司上班。工作一天后晚上八点到家吃完饭,然后继续工作到十一点。我的时间管理的方法就是抓紧,不要拖。所以我回微信都是很快回。


Q:您对现在的年轻人有什么建议?
A:年轻的时候一定要多经历锤炼。锤炼不只是在工作,还有为人处世。犯错、挫折也要多经历,而且趁早,因为成本低。现在年轻人压力太大,我年轻时都没体会过的,所以他们会焦虑,会着急成功,以赚钱为首要。我的孩子,我让他从小学打羽毛球,而且一定要参加比赛。他到了中学成为上海市羽毛球赛冠军。我就是为了让他在成长中体会失败和竞争。比起身体上的肌肉,心灵上的肌肉更重要。
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